关于加强工程项目绩效考核的一点思考

关于加强工程项目绩效考核的一点思考

摘要：工程项目对于施工企业来说，是企业生存与发展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程项目管理，就等于抓住了施工企业管理的牛鼻子。我认为抓好项目管理的核心和关键在于大力开展和不断强化项目绩效考核。加强项目绩效考核：一是要选好合格的项目经理，这是核心；二要及时签订项目绩效管理责任书明晰责任，这是前提；三是赋予项目部和项目经理应有的权力，这是保证；四是公司机关要加强项目的过程监管，这是保障；五是对项目经营结果严格考核大力奖惩，这是关键。严格做到了以上五点，一定能够促进项目生产经营有序开展，预期目标顺利实现，进而促进企业又好又快发展。

关键词：项目绩效考核思考

工程项目对于施工企业来说，是对外宣传的窗口，是人才培养的摇篮，更是经济效益的源泉。总之，是企业生存与发展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程项目管理，就等于抓住了施工企业管理的牛鼻子。工程项目兴则企业旺，工程项目败则企业亡。如何抓好工程项目管理成为各大施工企业，尤其是当前国有施工企业亟待解决的现实问题。我认为大力开展和不断强化项目绩效考核不失为一把行之有效的好钥匙。项目绩效考核是以项目经济效益指标为引领，兼顾安全、进度、质量、信誉评价等指标的一种现代管理手段和方法。

一、 选好项目经理是加强项目绩效考核的核心

一个企业兴衰很大程度上取决于其主管领导，一个项目成败同样如此。项目经理是必须抓好的关键少数中的核心因素。企业可以通过公开竞聘的方式进行选聘，并从以下五个方面严格把好准入关：一是“德”。干部选任，“德才兼备，以德为先”是首要条件。首先看政治品德，看其是否政治立场坚定，是否廉洁奉公、办事公道、为人正派、品德高尚。其次看职业道德，看其是否有原则性、事业心、责任感，敢于担当作为。二是“能”。“能”指的是才能、才干、本领，主要包括业务专业技术能力、领导能力、创造能力、执行能力、经验能力、身体能力等是否具备，更要看其能力运用的目的性是否明确、得当，手段方式是否合理、规范。三是“勤”。“勤”指的是工作尽力尽责，勤奋不怠，甘于奉献,由工作纪律上的勤、工作态度上的勤、工作积极性上的勤等发面组成。“勤能补拙”，从某种意义上说，勤奋工作可以弥补有些能力上的不足。勤是一个人工作态度的基本体现。四是“绩”。“绩”指的是一个人的工作实绩，是综合反映个人工作能力、水平和能力程度的一个标志，由工作指标上的绩、工作效率上的绩、工作效益上的绩、工作方法上的绩等构成。五是“廉”。主要看其是否严格执行党和国家清正廉洁的有关规定和严格要求自己情况，有无违纪现象；自身修养、爱好是否健康向上，能否积极参加一些公益活动，自觉抵制不健康行为，遵纪守法、克己奉公、廉洁自律等情况。选用好了项目经理，项目管理等于成功了一半。

二、 明晰责任指标是加强项目绩效考核的前提

现代经济是契约经济，通过签订契约的方式来明确甲乙双方的权责利，作为今后各自一切经济行为的基本遵循。项目绩效管理责任书签订必须遵循以下几点：一是越早越好。最好在项目上场时对各项指标予以确定，使项目经理和各级人员早日进入工作状态，而不是抱着观望等待的态度，耽误时间，影响效率。二是平等协商。公司要充分听取项目和项目经理的有关陈述和诉求，合情合理的应该接受支持，胡搅蛮缠的坚决反对否决，一时无法裁决的暂且搁置待议，不能以上级机关自居说什么是什么，强制推行一些“霸王”条款。三是客观公正。关于项目各项指标，尤其是经济指标，一定要在相关部门对项目进行现场实地考察调研之后，优化的施工组织方案出来了，基本情况都摸清楚了再行确定，并征得项目和项目经理的认可。按实际测算情况确定项目盈亏指标，盈就是盈，亏就是亏，是多少就是多少，实事求是，不以行政命名代替实际情况，使之具有可实现性和可衡量性，为以后考核奠定坚实的基础。四是固化指标。项目绩效管理责任书一经签订，各项约定的管理指标不得随意更改，保证其严肃性，除非遇到政策调整、自然灾害等不可抗力因素影响。对于确实需要调整的，必须履行项目专题报告、机关实地核定、会议研究决定等相关工作程序，确保指标的刚性约束作用有效发挥。

三、 赋予权力是加强项目绩效考核的保证

项目承担多大责任，就应赋予项目多大权力，切实做到权责对等，从而充分发挥项目和项目经理的积极性、主动性、能动性、创造性。首先要赋予项目相应的人事权。按照工程大小和施工难度情况，在合理编制核定项目人员的前提下，在遵循企业基本用人制度的基础上，科室设置、人员选用与管理、职务岗位划分等由项目自行安排。额外增派给项目的人员发生的费用在计算效益指标时应予以考虑和剔除。二是赋予项目相应的采购权，包括独立进行劳务采购和物资设备采购。劳务队伍可以来自企业的合格分包商名单，也可以由项目举荐，前提是必须证照齐全、资质合格。劳务采购和物资设备采购均要求采取招标方式，不具备招标方式的，方可实行多方询价议价方式。三是赋予项目相应的施工管理权。项目施工组织设计由项目完成，或由项目申请公司主导、指导或协助完成。在全面落实公司生产计划的前提下，公司不对项目具体施工生产安排进行任何干预。四是赋予项目相应的财权。在遵守公司资金管理、薪酬管理等基本财务制度基础上，项目资金由项目自行调拨使用，保证不被挪用和占用；除基本工资外，效益奖金基数、系数由项目参照考核目标按项目人员权责和贡献大小自行设定和发放。

四、 加强过程监管是加强项目绩效考核的保障

给项目充分放权并不等于对其放任不管，做起甩手掌柜，公司层面必须担负起过程监管职责，确保项目生产经营按照既定的目标稳步推进，坚决避免搞秋后算账、为时晚已的情况发生。一是要加强对项目的服务。服务也是一种管理。首先是对于项目施工生产所需要的人员、设备、资金等资源要素，公司在做统筹规划时必须给予必要的保障和满足，这是项目成功的基本保证。其次是给予项目全面的指导协调，包括技术指导、管理指导、关系协调等，涉及生产经营的各个方面，只要项目有需求，都应及时给与帮助。二是要加强对项目的监督。要监督项目是否按照国家法律法规和企业基本规章制度办事，避免出现违纪违法事件，影响企业形象，有效控制政策风险；要监督项目是否严格按照施工组织设计组织施工，不松懈懈怠，不偷工减料，保证工程进度、安全、质量平稳，严格履行合同条款，有效控制合同风险；要监督项目年度计划是否如期实现、质量管理情况如何，是否存在弄虚作假行为、短期行为，有效控制预算风险。总之，公司要切实理顺“放管服”三者的关系，该放权的放好权，该监管的监管好，该服务的服务好，把握好的其中的“度”，既要使项目经理认真负责，积极作为，又要使之有所戒惧，不越底线，坚持合规合法经营。

五、 严格奖惩兑现是加强项目绩效考核的关键

绩效兑现是上述一切工作的最终注角，来不得半点含糊。一是奖罚力度要大。奖要奖得人眼红心动，罚要罚得人心惊胆战，要起到足够的激励和约束作用。这需要企业多作出一些让利，但其实最终的大赢家还是企业，人才得以留住，管理得以提升，效益得以增长，“盈利光荣、亏损可耻”的良好风气得以形成，这更是一笔巨大的无形财富。二是考核政策要延续。由于工程项目一般建设结算周期较长，少则二三年，长则十年八年，保持政策的延续性显得非常重要，不能换一个领导换一个政策，要在政策上给项目经理们吃个定心丸。三是考核执行要严。绩效结果要做到账实一致，没有任何水分。这需要考核工作深入现场一线，不能停留在听汇报、看报表层面上；要多部门协同作战，专业核对，信息共享，相互印证；要客观分析成败因素，指标该增增、该减减，任何人、任何部门不得私自开口子，让一些掺假行为蒙混过关，破坏公平公正。四是坚持年度考核与终期考核相结合。年度考核可以及时为项目纠偏导正，是促进项目管理各个方面工作有序有效开展的重要抓手，是为实现项目终极目标服务的。年度考核工作卓有成效，终期考核自然水到渠成。五是考核兑现要及时。考核结果一出，要第一时间上会形成红头文件下发各单位照章兑现，决不拖泥带水，尤其要抓好处罚落实，彰显决心。奖罚兑现可以采取专题会议形式，扩大影响力，起到轰动效应。六是考核结果要利用。要将项目的过程考核，尤其是终期考核结果与项目经理和项目人员个人职务变动、调整、升迁紧密挂钩，真正做到以业绩成败论英雄，让庸者下、平者让、能者上，形成全企共识，弘扬正能量，促进企业又好又快发展。